首次调研红旗事业部 徐平说了些什么？

在近两小时的调研里，他们参观了红旗制造部H平台和L平台的总装和焊装4个车间，并对当下红旗较突出的问题进行交流探讨。据了解，在调研过程中，轻易不表扬人的徐平竟然神情轻松，露出少有的笑容。

“从爱这个起点出发”

今天**次到红旗事业部（制造部）调研，应该讲，我感受挺深。

**，我们的技术。总装和焊装这四个车间（红旗制造部L平台和H平台）我都看了，我们的现场，我们的管理基础，包括L系列、H系列技术都不错。无论是封闭的研发团队，还是现场，还是设备，还是装备等等，对这些都挺满意。

第二，我们的管理。这里用的是丰田精益管理思想，改善的思想，精益的思想，贯彻得挺好，基础扎实。

第三，我们的团队。尽管走了些人，但红旗事业部团队，特别是管理团队和技术团队，总体上还是很好。没有这个团队，就没有今天的红旗事业。尽管很难，但应该说我们是在艰难中砥砺前行。我们的团队，无论是士气，还是工作激情都很好。

第四，我们的工作效率。红旗品牌总体来说还是不错的，尽管还有这样那样的小问题，但红旗品牌还是打出来了。

第五，我们的品牌力。社会上对红旗品牌评价有负面，抱怨多，但他都是恨铁不成钢，他喜欢红旗品牌，只不过认为你做不到位，满足不了他这样一种愿望。他们的批评都是从爱中出发，从爱这个起点出发，而不是从恨出发。他希望你做好，但我们没有做到位。应该说，红旗品牌是在逐渐上升。

第六，我们的文化。红旗品牌文化，红旗事业部文化还是不错的。在红旗文化熏陶下，大家都很爱护，很珍惜红旗品牌。以上是我的几个看法和体会。

首次调研红旗事业部徐平到底说了些什么？

2015年9月11日下午，在一汽集团总经理许宪平，副总经理吴绍明和两办相关领导的陪同下，一汽董事长徐平**次来到一汽轿车公司红旗制造部调研，并参观红旗H平台和L平台的总装和焊装4个车间。

“红旗事业正处于一个关键的关口”

第二方面，红旗事业是一汽集团*重要的事业之一，**重要的事业之一。为什么？因为1956年就有红旗，1958年开始攻关，一直到现在。还是那句话，红旗品牌是中国自主品牌**块金字招牌，其他品牌都比不了，谁也不敢跟它比。所以做好红旗，一定是我们**重要的事业之一，是一汽的责任和追求。我们要举全集团之力，全力以赴，把红旗品牌做强、做优、做大、做火。

第三方面，关于红旗品牌，红旗事业正处于一个关键的关口。什么关口？一是信任和口碑的关口。中央对我们信任，客户对我们有口碑，这时候我们做好了，中央会更加信任，红旗品牌价值提升，客户的口碑会越来越好。

如果这时候我们做不好，中央的信任或者红旗品牌的价值就有可能降低。所以对我们来说，是责任和动力的问题。那怎样扛旗？让中央放心，让中央信任。怎样在群众期盼中让红旗高高飘扬，口碑越来越好，这都是我们的责任，都是我们的动力。

二是突破的关口。现在红旗面临突破关口的*关键时刻，L系列、H系列、动力总成已经铺开，这时候如果上去了，一发不可收拾，如果下来了，那就很危险，有可能一蹶不振。在这个关口，我们一定要小心。摆在我们面前的是机遇，这个机遇不是天上掉下来的，是靠我们干出来的，靠我们一汽人干出来的。机遇摆在这里，一汽通过干，干好了就是发现机遇，干不好就是风险、危险来了。

三是成长的关口。在这当中，怎样保持红旗品牌可持续成长和突破。突破了，我们就能很好地成长；突破不了，我们也可能一蹶不振。

红旗人要树立八大意识

第四方面，关于红旗文化，要树立这么几个意识。

一要有政治意识。我们搞红旗，我们做红旗事业，做红旗车，虽然是汽车商品，但不是一般的汽车，而是中国汽车**自主品牌，同时也是中央领导坐的。因此，做好红旗车，做强红旗品牌，**是政治责任，这一定要牢固树立。在一些问题上，它不是用钱来算帐，不是按照一般汽车来衡量。所以红旗高高飘扬，我们做好红旗品牌，做好红旗车，**是一个扛起政治责任的问题。

二要有大局意识。红旗事业应该摆在振兴中国汽车工业强国这种大局状态下，摆在长中国人民志气这个大局中来做。我们要在一汽集团*重要的事业，而不是一般的事业这个大局中来扛。因此，红旗人应该要有大局意识，包括以后我们在质量上、成本上、服务上，在事业追求上，都要有大局意识。

三要有质量意识。这个质量意识，我们一定要更加突出，更加强化，因为它的品牌地位不一样，我们身上扛的责任不一样。如果质量出了问题，它往往不是一般的经济责任，扛的是政治责任。

四要有品牌意识。我们老说这个红旗品牌，我们怎样把它做大，怎样把金子招牌真正变得具有金子的闪光，具有金子的价值，怎样使它有亘古不变的光辉，这个我们要思考到。

五要有成本意识。做任何事情都要有成本意识，这个成本是我们内部管理成本，也就是说我们内部的车的成本要有控制。我们说做金子招牌，不等于就可以铺张浪费，不等于就可以粗放地投资，不等于就可以粗放地管理。恰恰在控制成本中，使红旗车和红旗品牌越来越具有竞争力。

六要有服务意识。我们怎样围绕红旗品牌为客户服务，让中央满意，让客户满意，让部队满意。七要有精益意识。要精益管理，要精益投资。八要有改善意识。改善无穷尽。

红旗品牌该怎么管

第五方面，我讲几个具体的管理。

关于体系和机制。刚才说的体制，我有一个基本想法，红旗成为一个独立事业体，它应该具有全价值链管理，包括产品策划、研发、采购、制造、物流、营销、服务，应该具有这些功能。

作为一个独立事业体，怎么处理好集团和一汽轿车对它的管理问题，包括它的投资和费用问题要理顺。

从明年开始，红旗品牌可能要单独做。今年我们还有几个月来做研讨，管理部和安全生产两个部门要作为课题来研究，围绕把红旗做强、做大、做优，提高效率，提高系统作战能力，提高有利于职业生涯通道的能力，怎样构建一个体系和管理运行机制。

关于研发。技术中心和红旗事业部之间的研发关系，这种研发如何适应职业生涯通道。当然我们会从管理体系和体制上来考虑。

一方面，产品线要进一步梳理。我个人这样想，除领导用车L系列外，红旗品牌H系列一定要瞄准奔驰、宝马、雷克萨斯这些豪华品牌的市场化运作。作为产品策划，一定要说红旗H7产品市场定位是什么，成本是多少。红旗H系列不能光提供官车，一定要向高端客户家庭化进军。如果老盯着官车做不大，营销体系也做不好。

在这个端上，我们应该定什么价才有竞争力，而且在这个市场定价的基础上，我怎么控制整车成本。不是说红旗H系列架构都靠我们自己产生，是由于市场，我们一定是瞄准豪华品牌。只有这样，才能把红旗H系列做大，才能有国际竞争力。

围绕这些我们要理顺产品线。比如说，我们有H7系、H5系，有没有H3系？将来要不要搞MPV？然后轿车SUV。这产品线怎么布？动力总成怎么安排？一定要把这些考虑清楚。

关于人员。根据人员结构，如果需要补充，我们尽量补充，这个没什么问题。不会存在红旗缺乏人才的问题。但我们要采取措施，防止人才流失，特别是关键技术人员和关键管理人员，要防止他们流失。

*后就是相关的保密工作。红旗L系列有相关保密规定，一定要加强。怎么构建一个严谨的保密体系，这是一个重要问题。