对话尹同耀：奇瑞汽车转身-品牌品质国际化

奇瑞汽车，在15年的发展历程中，有过“冰火两重天”的体验：人世前夕，因自主品牌的身份，产品呱呱落地，却拿不到合法销售的“准生证”；2004年，中央把自主创新提升到举足轻重的地位，奇瑞鲤鱼翻身，迎来一个高速增长期，从发动机到整车，自主研发红红火火，成为中国自主品牌的一面旗帜。

然而，在中国汽车十年“井喷”过后，已经成为一只大船的奇瑞，感到了市场的强大压力，“逆向开发”、“多养孩子好打架”的粗放模式变成了发展的瓶颈。从某种程度说，奇瑞，是整个中国汽车业遭遇困境的缩影。

近两年，我们看到了奇瑞在发展道路选择和转向中的纠结，也看到奇瑞自我扬弃、涅槃的勇气。不久前，奇瑞的高层完成了新的发展战略的思考，确定从品牌、品质、国际化入手，转变发展模式。

8月25日，记者和奇瑞董事长兼总经理尹同耀进行了一次长谈。听他**次面对媒体开诚布公地把奇瑞转型的原委和思路娓娓道来。

决策，奇瑞转型

李安定：我看到奇瑞新的发展思路，觉得是对奇瑞过去的一种颠覆，对于你个人，更是对于过去成绩的颠覆，在中国的今天，能够不为名所累，对新形势作出科学应对，是要有很大勇气和很大智慧的。

尹同耀：奇瑞是一个探索型企业，别人都是合资企业的时候，奇瑞敢于**个吃螃蟹，在世纪之交*早把自主品牌的汽车造出来。从2001年到今天，十年的时间坚持自主开发，攻克核心技术。

我们对技术的研发花了很多钱，2002年，一个发动机合同就花了8000多万元，我们的安全碰撞实验室也是亚洲*大的。后来随着公司发展，战略出了一些问题。市场变化了，如果我们不转变，还是按照“上马快、产品多”的打法，必然会缩小我们的有效市场。

汽车市场，从下到上可以分成入门、价值、溢价、高端四个部分。2005年，“入门”市场占35%左右；随着市场的升级，到2012年，“入门”降到28%；预计在2020年的时候，这块市场可能小于20%。市场份额小了，吃这一块蛋糕的人却是越来越多，再一味留在这个市场，会导致市场占有率进一步降低。再上面的“价值”市场占市场总量的35%，因此，我们要打破天花板，往上走，有效市场会增长两倍。

另外从全球市场看，中国、北美、欧洲、其他，各占四分之一，我们的出口，大部分是“其他”这一块，而且也是“入门”级，如果进入欧美市场，再提升档次，奇瑞必然获得一片新天地。

奇瑞考虑战略转型，从2007年100万辆下线时就开始了。作过各种各样的探索，但是随着一些有海内外不同经历，不同专长的有识之士加盟奇瑞，我们的转型探索越来越进入实质。经常是高层二三十人，讨论公司的方向，发展的路径。人们畅所欲言，会往往开得很火爆。

真正吵到互相要翻脸的程度是2010年的“五一”期间。从2007年到2010年，我们一直喊转型，但是没有真正的转型。当时在刚刚结束的北京车展(微博)上看出来我们已经没有太大的优势，别人都已经追上来了；同时也看到我们和跨国企业的距离在拉大，所以当时比较紧张。我们开了三天的吵架会，詹夏来书记也来参加。他已经是省领导了，可是心胸很开阔，很民主，大家的批评集中在我们俩过去的战略失误上，我也批评尹同耀，把自己批得简直趴在地上了。

转型的思路就这样越来越清晰，逐步形成了今天的想法，就是奇瑞公司一定要做品牌、品质、国际化。转型一靠转变理念，二靠体系保证。同时，旗下四个品牌的“四架马车”乘用车回归“奇瑞”一个品牌。

靠品牌参与竞争

李安定：我看好集中力量作一个奇瑞品牌。在汽车业全球化的今天，我认为中国企业*后在世界汽车十强中能占两三个席位已经是*好的结果了。说到中国人作品牌，比作企业起步还晚。奇瑞今天如何理解什么是品牌？

尹同耀：真正参与全球竞争，要靠品牌的打造来实现。过去我作合资企业不想这个，就是把产品做好，把人家的孩子养的白白胖胖的，收一点保姆费。自主品牌作了十年，奇瑞的体会越来越到位。

某种意义上说，品牌等于一种生活方式。我到观致汽车搞车型评审，他们是按国际模式，不看车，先看满墙的照片，把中国的各种人群的生活方式片断提取出来，吃什么、穿什么、用什么包、住什么酒店，这个人是不是我们的目标客户，然后把这些人的生活特征提炼出来，是拎LV包，还是蛇皮袋，然后根据目标客户，去定位这个品牌。

品牌定位决定着汽车产品的追求。奥迪的“创新科技，**未来”；大众的“Das Auto（这就是汽车）”；再看看兰博基尼，它的品牌想象已经超过地球、从太空中来看了。

所以专门探索什么是品牌，我们才知道原来做品牌不是先研究工程语言，而是先研究人文语言。

什么是品牌？品牌是一种生活方式，我们这一代人，穿衣服是不是**，没有什么太大的感觉。但是孩子们已经不一样了，穿衣服要挑品牌。也许这就是代沟，但是大趋势是以后的人们越来越追求品牌化的生活方式。这个认识跟不上，我们造出来的汽车，连孩子们都不会买。

品牌，就是吃饱饭了撑出来的。欧洲人就是生活好了以后才会追求的东西，所以欧洲能出大品牌。日本、韩国的底蕴还不够，作品牌作到一定高度，就感到吃力。

*近我在《环球时报》上看到一个北大副教授谈GDP“5000美元陷井”，国际上许多国家人均GDP达到5000美元后，再发展往往受到制约。这个教授就主张中国加大公路等基础设施投资，来应对这个门槛。我觉得他没动脑子。我认为，一个国家的GDP到了5000美元，消费就已经到了品牌化消费的阶段，如果这个国家还制造不出来品牌的话，那么这个国家只能是许多产品就要依赖从国外进口，同时这个国家就不会再进一步发展。

中国人的消费已经开始进入品牌化的生活方式，大城市对豪华洋品牌的追逐愈演愈烈。中国旅游者买空了巴黎伦敦的**店。如果我们中国造出来的服装、日用品、汽车不是品牌化的产品，而永远是只有基本功能，用起来很没面子的产品，这样的制造业就会垮台，产业就会回归欧美，或者向其他国家转移。如果我们国家的产业不能升级，企业都缺乏品牌导向战略的话，国家将面临一个非常困难的局面。

理念，企业的灵魂

李安定：那么我们看看奇瑞应该如何打造品牌。

尹同耀：品牌的表现力就是产品，每个人都想把产品做对然后卖给人，必须做对了才能卖得好。无论是做对还是做好，靠的是什么？靠的是两样东西，一个是理念，一个是体系。这是金币的两个面。

LV靠品牌的产品质量立足。汽车产品比LV包复杂一万倍，但是中国人现在还没有明确的理念融入到汽车产品当中。很多企业特别强调激励机制的作用。我们回头想的话，不过是小农经济的表现，你做的好就多给钱。国际大企业特别强调内部协作，像钟表一样，每一个齿轮都要求非常精准的进行吻合，整个企业要同步发展、均衡发展。

我到德国去，很多德国企业都讲愿景是什么？企业的使命是什么？我们原来是听不懂，认为这是在忽悠，现在我发现很多国外成功企业是靠这些精神力量，当作企业的圣经，企业的灵魂。把这个企业不管是本部的高管，还是全球的雇员都统一到一个理念之下。，大家都是在为一个目标工作。比如说杜邦过去是做炸药的，现在一克炸药都不做了，但是杜邦还是杜邦，因为它为人类创造的价值是一直存在的，所以他们企业的魂还在。

我也请教过一些日本朋友，他们说中国人买设备的决心很大，很舍得投入，日本人买硬件很计较，但是他们的软件比我们强。软件是什么？软件就是人。日本人到中国的工厂参观，工人都是东张西望；你到日本生产线上去看，工人聚精会神工作，头都不抬。他们就是全身心的把工作做好。

在德国企业，领导比其他人的脑袋瓜大一点点，他的任务就是把大家的智慧集中起来，就是一个小组长；在中国，领导是神或者是超人，其他人都是笨蛋。一个人的智慧决定了企业的智慧。这就是中德企业文化的差距。中国人做事是为领导在干。德国企业是为用户在做事，用户真正的上帝；我们中国也说用户是上帝，但那是扯淡，真正的是老板才是上帝，这个理念一定要改变。

再有就是供应商，中国人是不停的压价，压价谁会给你好东西呢？所以中国的东西是越做越差，这种采购理念是不对的，大家都是互相防着，就没有双赢了。西方是我们赚一块钱，你五毛我五毛。

还有销售理念，认为自己的产品不好，于是就拼价格，你卖一块钱，我卖八毛，拼到*后就是牺牲质量，然后就是恶性循环，你怎么能打造品牌呢？连基本性能都难以保证了……